Inovare Socială - Inovație Socială în Orașe

Inovație socială în orașe

Criza economică nu numai că a intensificat multe probleme urbane, dar a expus și limitele politicilor formulate și puse în aplicare până acum. Pentru a păstra modelul european de dezvoltare urbană policentrică, echilibrată, incluzivă social și sensibilă cultural, Comisia Europeană a promovat o abordare integrată, intersectorială și teritorială (Comisia Europeană, DG Politică regională, 2011). Orașele pot realiza acest lucru doar adoptând noi modele pentru proiectarea și furnizarea de soluții la problemele orașului: nu mai pot lucra în silozuri instituționale și nici nu pot rămâne izolate de contextul lor local. Ele trebuie să sporească cooperarea atât în cadrul organizațiilor lor, cât și cu cetățenii și alte părți interesate. Inovația socială poate împrumuta atât instrumente, cât și modele în acest sens.

Rezolvarea problemelor urbane prin noi metode

Cetățenii împuternicesc și dezvoltă noi comunități creative care joacă un rol din ce în ce mai activ în viața publică și socială (Meroni, 2007), contribuind la inventarea de noi soluții pentru a-și îndeplini unele nevoi. Aceste soluții au fost transformate în noi modele pentru a crea valoare, utilizând procese de cooperare, coproducție și co-creație, implicând o varietate de părți interesate și neobișnuite – care adesea nu au fost consultate anterior -, precum și instrumente noi, cum ar fi resurse IT și online.

Urmând această tendință, unele orașe au adoptat noi abordări de guvernare pentru a dezvolta modalități mai eficiente de identificare a problemelor și soluțiilor. Ei încearcă să faciliteze aceste dinamici de inovare socială, să colaboreze mai bine cu cetățenii – utilizatorii finali ai serviciilor lor – și să co-producă servicii publice cu aceștia. Aceste inițiative sunt adesea expresia unei noi conduceri a orașului în care liderii joacă un rol în derivarea și facilitarea schimbării ca parte a unei noi paradigme de guvernanță

Amersfoort: crearea unui model colaborativ de administrație publică

Colaborarea cu cetățenii și asumarea beneficiilor potențiale ale inovației sociale este o provocare emergentă pentru orașele europene.

În Amersfoort, motivele pentru lansarea unei schimbări majore în practicile administrative ale orașului au fost multiple și s-au dezvoltat progresiv în anii 2010. Orașul experimenta constrângeri din ce în ce mai mari: Olanda a transferat mai multe competențe administrative de la nivel național în orașe, în același timp cu reducerea bugetelor lor. Aceste insuficiențe bugetare au sosit după o perioadă lungă de relativă prosperitate și au paralizat modurile tradiționale de administrație publică. Liderii orașelor au recunoscut că municipalitatea nu mai poate oferi nivelul serviciilor văzute în trecut, iar sondajele anuale efectuate de administrația orașului au arătat că cetățenii devin din ce în ce mai nemulțumiți de performanța sa.

Dezvoltare urbană condusă de cetățeni

Vechiul spital Elisabeth este programat pentru demolări în anul următor. După o lungă dezbatere în oraș, consiliul a decis să reamenajeze situl ca zonă verde. Locuitorii locali s-au mobilizat și au început o discuție energică cu privire la proiectarea acestui nou parc, așa că administrația orașului a decis să facă un pas înapoi și să experimenteze, punând proiectul în mâinile cetățenilor.

S-a format un grup de proiect și a primit o misiune oficială cu un buget dedicat, care le-a dat responsabilitatea de a se organiza și de a veni cu un plan de dezvoltare a noii zone verzi și de menținere a acesteia în următorii 10 ani. Procesul a început în aprilie 2013, iar planul a fost livrat înainte de alegerile din toamna acestui an.

Ce este diferit în modul în care cetățenii gestionează proiectul? Grupul proiectului civil a fost lăsat „deschis”, cu unii participanți care au plecat și alții care s-au alăturat în timpul procesului. Toate documentele au fost publicate pe site-ul web al proiectului în deplină transparență și contrar practicii administrative obișnuite. Grupul de bază s-a simțit împuternicit, deși, uneori, era apăsat de responsabilitatea pusă pe umerii lor. În total, grupul proiectului civil a depus 1.400 de ore de muncă (cu excepția timpului arhitectului), ceea ce a însumat o investiție semnificativă de efort voluntar. A funcționat bine și a dezvoltat un plan de proiect complet pentru parc. Directorul general al municipalității Amersfoort, Nico Kamphorst, recunoaște: „Procesul a fost mai rapid, mai puțin costisitor și a realizat o consultare mai largă decât atunci când se făcea în mod normal de către municipalitate”.

Responsabilizare socială pentru sustenabilitate în domeniul alimentar

A doua inițiativă, bazată pe o serie de acțiuni, evenimente și proiecte axate pe alimentația regională durabilă, a inspirat, de asemenea, o nouă colaborare între administrația orașului și cetățeni. În 2011 s-a inaugurat o nouă piață destinată produselor alimentare locale, fiind doar una dintre primele din această serie de inițiative pentru alimentația durabilă. După succesul acestei inițiative, cetățenii implicați în piață au format un grup împreună cu alți activiști alimentari și au licitat pentru premiul olandez al Capitalei Gustului. Procesul a necesitat eforturi enorme din partea grupului de proiecte al cetățenilor în realizarea ofertei, căutarea mijloacelor de entertainment și organizarea a 80 de evenimente pe tot parcursul anului – totul cu bugetul limitat, obținut de la sponsorilor privați și publici și prin efortul voluntar.

Acest efort a dat roade când, în 2012, Amersfoort a fost selectată drept Capitala Gustului. În același an, Amersfoort a solicitat, de asemenea, să participe la rețeaua URBACT Sustainable Food in Urban Communities.

Exemple de cazuri de succes de inovație socială sustenabilă în Statele Unite ale Americii

TRANSIT este un proiect internațional de cercetare care dezvoltă o teorie a inovației sociale transformative, utilă atât cercetării, cât și practicii. Este cofinanțat de Comisia Europeană și s-a desfășurat pe o perioadă de patru ani, din 2014 până în 2017. Consorțiul TRANSIT este format din 12 parteneri din Europa și America Latină.

Banca Timpului (engl. Time Banking) cunoscut ca și Schimb de Servicii sau Schimb de Timp este un sistem economic alternativ ce folosește ca monedă Timpul.

Băncile Timpului onorează darurile unice, talentele și resursele pe care fiecare om le are de oferit, fără discriminări privind vârstă, religie, specializare profesională. Este muncă făcută cu drag și bucurie.

În general fiecare Bancă de date a Timpului are un site unde sunt publicate informații generale ale comunității, motor de căutare pentru servicii: cereri și oferte, forum de discuții pentru membrii. Astăzi, 26 de țări au active Bănci pentru Timp. Există 108 Bănci Timp active în Marea Britanie și 53 recunoscute oficial în Statele Unite ale Americii.

Principiul

În esență Banca Timpului, înseamnă schimb de servicii plătite cu Timp. Oferi Timp o oră să ajuți pe cineva în comunitatea ta și câștigi o oră credit(Timp) ce se înregistrează în Banca de date a Timpului înființată de comunitatea ta. Acea oră câștigata o folosești să plătești pe cineva de la care ai nevoie de anumite servicii. O bancă de timp poate fi, teoretic, o coală de hârtie pe care se ține evidența creditelor Timp ale locuitorilor comunității însă profitând de evoluția curentă sistemul este gestionat prin intermediul bazelor de date informatice. Este o idee simplă pentru un sistem economic alternativ ce facilitează construirea unor comunități stabile, unite bazate pe reciprocitate, calități/talente, aprecierea muncii, rețele sociale, egalitate, respect. Schimbul de servicii favorizează conectarea oamenilor, comunităților, împlinirea nevoilor și accelerează dezvoltarea; toate în același timp. De exemplu O mămica are copilul bolnav, medicul îl vizitează și în loc să fie plătit în bani acesta primește o filă de CEC valorând 1 oră. Cu aceasta filă, medicul va plăti unui profesor meditațiile, acesta la rândul sau va plăti casnica ce îl ajută la menajul din casă, sau la pensionarul care îi face cumpărăturile, sau îi duce copilul la școală. Pensionarul va preda fila de CEC primită medicului care îl consultă. Astfel cercul se închide și toți își rezolvă problemele fără să fie nevoie de bani.

The Partners in Care (PIC) Boutique

Membrii băncii timpului câștigă ore prin personalul magazinului Partners in Care (PIC), o afacere socială care oferă aproape 500.000 USD anual (aproximativ 35% din venitul total al agenției) în sprijinul cursurilor de programare pentru adulții mai în vârstă din comunitate. În acest exemplu, banca de timp deține buticul profitabil. PIC pregătește personalul plătit și personalul care câștigă ore bancare de timp care susțin Boutique-ul. Mulți dintre angajați sunt persoane în vârstă care își folosesc programul bancar pentru reparații de transport sau reparații prin casă. Rețeaua din jurul lor combate izolarea socială deoarece, lucrând și învățând în Boutique, persoanele în vârstă se bucură de diverse beneficii fizice și, mai ales, îi ajută pe partea de sănătate mintală, pe lângă faptul că contribuie la sănătatea financiară a PIC.

HEP și un Business Cooperativ

În acest acord, directorul executiv al Hour Exchange Portland (HEP), Linda Hogan, și un membru al HEP, Terry Daniels, au lansat o cooperativă ca o afacere separată din punct de vedere juridic, plătitoare de impozite. S-a format un model de afaceri de succes, utilizând statutul diferit al celor două organizații separate, dar colaboratoare, pentru a valorifica resursele lor, oferind sprijin reciproc și având un impact social și de mediu pozitiv. Cooperativa a fost înființată pentru a se conecta direct cu și pentru membrii HEP. Forța de muncă cooperativă a venit în primul rând de la membrii băncii de timp, care au fost invitați să câștige ore lucrând ca „Echipe Verzi” sub supravegherea unui Co-op Energy Technician. Membrii își pot petrece apoi orele pentru serviciile dorite oferite în cadrul HEP. Schimbul de monedă de timp între membrii care au nevoie de servicii de meteorizare și personalul cooperativ care furnizează serviciile, a redus costurile de operare ale cooperativei, rezultând în comisioane competitive ale clienților. Cooperativa a atras, de asemenea, o serie de resurse în natură și alte resurse prin parteneriate cu alte organizații. De exemplu, materialele, instrumentele și echipamentele necesare pentru meteorizare au fost donate de către statul Maine, Greater Portland United Way, agenția locală de acțiune comunitară, Habitat for Humanity și cetățeni. Cu toate acestea, cooperativa nu era eligibilă pentru a obține subvenții guvernamentale sau filantropice sau donații individuale. HEP, încorporat legal ca 501c3 (echivalentul SUA al unei organizații caritabile) a fost eligibil pentru finanțarea subvenției. Astfel, HEP a atras subvenții de la mai multe fundații, bănci și persoane fizice, care au sprijinit o poziție de personal pentru a coordona munca dintre cooperativă și schimbul de timp.

La rândul său, banca timpului și membrii săi au obținut o serie de beneficii. Cooperativa Weatherization și-a acordat o parte din profiturile sale pentru a sprijini HEP. Membrii băncii de timp interesați au primit instruire pentru a-și renova propriile case, micșorând cheltuieli. Membrii de două ori ai băncii au câștigat un loc de muncă în domeniul meteorizării ca urmare a instruirii și experienței pe care au primit-o ca „green-teamers”. Un membru a fost angajat timp de un an înainte de a părăsi zona, altul a devenit manager într-o afacere privată.

HEP și Antreprenoriatul

O inițiativă a colaborării menționate mai sus cu cooperativa a fost cea prin care membrii interesați ai cooperativei au putut să își înființeze propria afacere oferind servicii de climatizare. Aici, banca timpului a ajutat la incubarea, creșterea și susținerea unei mici afaceri în devenire. De exemplu, HEP i-a asistat pe acești antreprenori ajutându-i să înceapă, să-și extindă și să-și îmbunătățească afacerile, taxând „timp” pentru sprijinul pe care l-au primit pentru mentorat, marketing, publicitate, găsirea și asigurarea facilităților pentru găzduirea afacerii lor și a altor funcții esențiale. Membrii HEP 5 care nu erau interesați de condițiile meteorologice efective, dar care doreau să susțină afacerea, au beneficiat de transport, prânzuri sau instrumente pentru noii antreprenori, în mod gratuit. Acești antreprenori au avut, de asemenea, acces la membrii băncii de timp ca potențiali clienți pentru companiile lor de start-up. În schimb, o parte din veniturile afacerii lor au fost returnate băncii de timp în semn de recunoaștere a asistenței oferite.

BoostINNO Baia Mare – planul de acțiune integrată al municipalității Baia Mare pentru incluziune socială

Orașul Baia Mare este reședința județului Maramureș și este situat, de-a lungul râului Săsar, în nord-vestul României, aproape de granițele maghiare și ucrainene. Conform Strategiei de Dezvoltare Teritorială a României, Baia Mare este clasat ca al treilea oraș ca mărime din regiunea de nord-vest, cu o populație de aproximativ 136.000 de persoane.

Baia Mare este un oraș de rangul doi, având o importanță interjudețeană, regională și joacă rolul de a echilibra sistemul urban. Orașul are un statut de pol de dezvoltare urbană, ceea ce indică faptul că acesta acționează ca un centru de creștere regională și locală, asigurând dezvoltarea în zonele adiacente.

Baia Mare a fost capitala industriei miniere și metalurgice din România, dar și-a schimbat profilul economic în ultimii 10 ani. Datorită închiderii minelor, orașul are acum un profil secundar-terțiar, cu activități industriale, de construcții și servicii predominante care au îmbunătățit economia orașului în ultimii ani.

Probleme, nevoi și dificultăți

Identificarea nevoilor și provocărilor locale este unul dintre cei mai importanți pași în proiectele Urbact pentru a dezvolta obiective și direcții clare pentru Planul de Acțiune Integrată al orașului. În cadrul proiectului BoostINNO Urbact, membrii ULG au identificat nevoile și provocările locale cheie pentru o dezvoltare durabilă și de succes care urmează să fie stabilită la Baia Mare în patru domenii, în legătură cu temele proiectului:

Nevoi și dificultăți culturale:

  • lipsa identității culturale;
  • lipsa unei abordări integrate de promovare a valorilor și tradițiilor culturale din Baia Mare; oferte culturale insuficiente pentru persoanele defavorizate;
  • nevoia de consolidare și inovare a meșteșugurilor tradiționale locale;
  • nevoia de consolidare a identității locale prin activități culturale;

Nevoi și dificultăți sociale:

  • procesele de depopulare și îmbătrânire a populației;
  • creșterea ratei populației cu risc de sărăcie și excluziune socială;
  • migrația tinerilor în căutare de muncă dincolo de oraș (lipsa perspectivelor de viață);
  • dezvoltarea slabă a facilităților de locuințe sociale;
  • nevoia de politici mai bune de incluziune socială și gestionarea sărăciei;
  • nevoia de îmbunătățire a asistenței medicale;
  • nevoia de îmbunătățire a infrastructurii pentru locuințe sociale;
  • nevoia de creștere a inițiativelor comunitare și a angajamentului cetățenilor;

Nevoi și dificultăți educaționale:

  • programe educaționale inadecvate pentru nevoile pieței muncii locale;
  • nevoia de scădere a ratei populației cu un grad redus de educație;
  • nevoia de creștere a nivelului de educație civică locală;
  • nevoia de dezvoltare și consolidare a modulelor de educație non-formală;

Nevoi și dificultăți economice

  • lipsa investițiilor în cercetare și dezvoltare;
  • izolarea economică și vulnerabilitatea;
  • lipsa diversității în cazul serviciilor;
  • nevoia de diversificare a pieței muncii și a educației, de instruire conform cu cerințele pieței muncii;
  • mediul de afaceri subdezvoltat pentru a atrage investiții și pentru a stimula antreprenoriatul local;
  • lipsa parcurilor industriale și a incubatoarelor de afaceri.

Conceptul strategic

Strategia se bazează pe conceptul „de la zoom in la zoom out”, care este o abordare sistematică dublă, o metodă puternică pentru a depăși provocările orașelor.

În primul rând, scoate toate cele patru sectoare (sector non-profit, public, privat, informal) dintr-o gândire și atitudine pe termen scurt în ceea ce privește dezvoltarea orașului și le permite o aliniere în jurul unei perspective comune pe termen lung, pentru construirea unei zone relevante de interes. În al doilea rând, permite orașelor să își concentreze atenția asupra unui singur proiect, depășind astfel o tendință naturală de implicare precară în prea multe proiecte, fără un rezultat concret și pe termen lung. Accentul cel mai semnificativ pe care îl dezvoltă este legat de o viziune pe termen lung, fără a prioritiza doar câteva din multitudinea de activități pe termen scurt care le atrag atenția zilnic. Această abordare a strategiei implică o gamă largă de instrumente și moduri de dezvoltare a scenariilor pentru a „scoate” orașele din zona lor de confort, dar diferă de dezvoltarea scenariului, practicată în mod obișnuit pe mai multe niveluri. Permite orașului să aleagă nu doar scenariul cel mai probabil, ci scenariul pe care se vor angaja să îl urmeze.

Zoom in

Partea de zoom in poate juca un rol critic în dezvoltarea unei narațiuni credibile. Cele mai puternice narațiuni sunt cele în care acțiunile relativ modeste pe termen scurt pot produce un impact tangibil asupra avansării către oportunitatea pe termen lung. Prin urmărirea inițiativelor de zoom (prin acupunctură urbană, evenimente și activități), orașul care modelează narațiunea poate începe să își construiască credibilitatea pentru narațiunea mai largă a inovațiilor, prezentând impactul pe termen scurt în accelerarea mișcării către obiectivele pe termen lung

Zoom out

Partea de zoom out permite anticiparea modului în care cetățenii vor evolua și care sunt nevoile și provocările locale. Văzute prin această lentilă, este posibil ca orașele să identifice prioritățile emergente din perspectiva comunității. Perspectiva zoom out poate oferi o modalitate structurată (stabilirea obiectivelor pe termen lung și încadrarea instrumentelor juridice și normative) de identificare și concentrare asupra priorităților care apar în urma proiectelor pe termen lung desfășurate de-a lungul deceniilor. Cadrul narativ oferă un filtru important pentru prioritizarea oportunităților și a obiectivelor.

Bibliografie:

URBACT II capitalisation; Social innovation in cities, Saint Denis, France, 2015

Michael B. Marks, Linda Hogan, and Paul M. Weaver; TRANSIT Working Paper #12, USA, 2017

Integrated Action Plan of Baia Mare Municipality for Social Innovation; BoostINNO BAIA MARE