Motivarea și Stimularea Angajaților - procedee și tehnici

Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activităţi orientat către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaţiei, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor şi, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizaţiei din care fac parte.

În managementul firmei, sensul adevărat al acţiunilor şi comportamentul angajaţilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor care le-au generat. Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienţei acţiunilor, la creşterea posibilităţii de explicare şi predicţie a comportamentului uman, ci şi la descifrarea valorii morale a acestuia.

3.1 Aspecte generale ale motivării resurselor umane

Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin „movere” şi înseamnă deplasare.
Prin urmare, motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesităţi.

Referitor la această definiţie se impunurmătoarele precizări:

  • Condiţiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate şi nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoaştere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. In general, suntem capabili să facem anumite presupuneri în legătură cu motivele şi de aceea se impune o creştere a exactităţii concluziilor ce vizează oamenii şi situaţiile analizate.
  • Multe dintre aspectele privind motivaţia implică construirea unor modele şi utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularităţile individului, observarea comportamentului şi ipoteze asupra iniţierii lui.
  • Rezultatul unei motivaţii este întotdeauna acţiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activităţi ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacţii.
  • Comportamentul nu se poate confunda cu motivaţia. Motivaţia este un factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenţele sunt şi de natură biologică, socială, culturală, organizaţională şi psihologică. Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite pentru că mulţi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie. Ei au abordat motivaţia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiţiile sociale existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare îşi aduce contribuţia la înţelegerea comportamentului uman şi are limitele ei.

Abordarea motivaţiei impune o scurtă definire a trei noţiuni importante care afectează motivaţia individuală: interesele, atitudinile şi nevoile.

INTERESELE reprezintă preocuparea spre care voinţa individului este orientată în scopul obţinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Pentru a stimula şi spori motivaţia, managerii pot angaja sau avansa personalul ţinând seamă de interesele acestuia. Dacă managerii pot determina care sunt interesele angajaţilor, atunci ele ar trebui să fie avute în vedere la proiectarea funcţiilor pentru a asigura o bună şi continuă motivare a angajaţilor.

ATITUDINILE se reflectă în concepţia, în felul de a fi şi modul de comportare a indivizilor şi afectează motivaţia personală. Atitudinile sunt predispoziţii ale persoanei de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. Astfel, o persoană care are o atitudine pozitivă faţă de ea însăşi, are încredere în posibilităţile sale fizice şi psihice, va munci mai bine, având încredere că îşi va îndeplini scopurile pe care şi le-a propus. O persoană care consideră că munca sa este nedemnă sau nu are încredere în forţele sale proprii va avea o motivaţie scăzută, deci şi performanţe minime.

NEVOILE sunt dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale unei persoane. Teoriile motivaţionale gravitează în jurul acestei noţiuni/concept, avându-se în vedere faptul că nevoile nesatisfăcute sunt energizante pentru comportamentul uman.

Modul în care nevoile se inter-relaţionează cu celelalte componente în procesul de satisfacere a lor este reprezentat astfel:

Aşa cum este schematizat în imaginea de mai sus, procesul de satisfacere a nevoilor urmează o serie de paşi care duc la realizarea scopurilor. Aceşti paşi debutează cu existenţa unei nevoi, continuă cu identificarea mecanismului de motivaţie care poate contribui la atingerea scopului şi se încheie cu satisfacerea nevoii. Acest proces poate fi caracterizat ca fiind ciclic, deoarece etapele sunt similare şi se repetă mereu, nevoia fiind de fapt cea care diferă şi se modifică în permanenţă.

Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut. Pentru a explica motivaţia, în primul rând, încercăm să înţelegem „de ce”- urile comportamentului.

3.2. Teorii de conținut

Legătura între teoria motivării şi practica managerială este absolut vitală pentru reuşita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se poate folosi oîntreprindere. De fapt, nici o organizaţie nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc.

Paradoxal însă, oamenii sunt totodată şi singurul activ care poate acţiona împotriva scopurilor organizaţiei. Astfel, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii să găsească în slujirea organizaţiei un debuşeu al energiei şi creativităţii lor latente.

Firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre „cum putem face din resursele umane o forţă” sunt acum în topul dezvoltării economice.

O motivare suficientă, pecuniară sau nepecuniară, a resurselor umane însoţită de o politică de marketing bine gândită, poate asigura succesul afacerii în perspectivă.

Teoriile motivaţionale diferă între ele şi în funcţie de cum explică comportamentul prin conţinutul motivaţiei sau prin procesele psihologice determinante. Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi împărţite în două tipuri de bază: teorii de conţinut şi teorii de proces.

Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază comportament motivat.

Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului.

Teoriile de proces vizează factorii care direcţionează comportamentul. Acestea au în vedere sisteme de perspectivă şi caută modele de interacţiune a mai multor variabile care împreună determină comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizează pe interacţiunea persoanei cu mediul său, punând accent pe înţelegerea procesului decizional ce stă la baza comportamentului.

Există şi alte criterii în funcţie de care se pot clasifica teoriile şi cercetările empirice asupra motivaţiei în muncă.

Clasificarea teoriilor motivaţionale pe trei grupe principale:

  1. teoriile de conţinut
  2. teoriile de proces
  3. teoriile de întărire

3.3. Teoria ierarhiei nevoilor

Printre teoriile care încearcă să găsească cadrul explicativ al motivaţiei, celebre sunt doua: teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg şi teoria ierarhizării nevoilor a lui Abraham Maslow. Chiar dacă nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele lor teoretice sunt larg utilizate în procesul de motivare a angajaţilor practicat de managementul resurselor umane.

Psihologul american A. Maslow, contemporan cu Herzberg, publică in 1954 lucrarea „Motivation and Personality“ care face cunoscută teoria sa în legătura cu modul in care oamenii îşi satisfac diferite nevoi în contextul organizaţional. Bazându-se pe observaţiile sale, el postulează faptul că exista un anumit algoritm al satisfacerii trebuinţelor şi al obţinerii satisfacţiei,pe care oamenii îl urmează, în general în mod constant.

Acest concept dezvoltat de Abraham Maslow, teoria despre motivaţia umană, continuă să fie de referinţă în literatura managerială. El a clasificat nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordinea importanţei pentru individ, fiind ierarhizate sub forma unei piramide.

Până când nevoile de bază nu sunt suficient de bine împlinite, o persoană nu se va strădui să-şi satisfacă nevoile superioare.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde următoarele tipuri:

  • nevoi fiziologice;
  • nevoi de siguranţă şi protecţie;
  • nevoi de apartenenţă (sau asociere);
  • nevoi de stimă (sau consideraţie);
  • nevoi de autoperfecţionare (auto-împlinire);

Teoria lui Maslow este prezentată comparativ cu o altă teorie de referinţă a motivării – Teoria factorilor duali elaborată de Frederick Herzberg. În continuare vom prezenta explicit categoriile de nevoi.

Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte etc.) sunt nevoile primare care determină existenţa. În organizaţie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existenţa unui salariu, a condiţiilor bune de muncă, a unui restaurant de incintă, a aerului condiţionat etc.

Nevoile de siguranţă şi protecţie devin importante în motivarea individului numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel suficient. Altfel, nici una dintre următoarele categorii de nevoi nu pot să apară decât dacă precedenta nu a fost satisfăcută la un nivel minim.

Categoria a doua de nevoi implică la nivelul managementului o atenţie deosebită pentru condiţiile de securitate a muncii, pentru creşterea salariilor în funcţie de inflaţie, pentru beneficia şi adaosuri determinate de condiţii speciale de lucru şi pentru siguranţa existenţei unei pensii.

Nevoile de apartenenţă (sociale) cuprind nevoia de prietenie, afiliere şi de satisfacere arelaţiilor inter-umane. La locul de muncă aceste nevoi se transformă în dorinţa de a contacta pe ceilalţi angajaţi, de a crea legături puternice cu echipa de muncă, de a avea un manager competent ce supraveghează activitatea, etc.

Nevoile de stimă, de recunoaştere a eului se referă la nevoia fiecărui individ de a fi respectat de ceilalţi, de a i se recunoaşte prestigiul şi realizările. Succesul obţinut printr-un proiect, recunoaşterea de către cei din jur a talentelor şi muncii sale, promovarea în diferite funcţii din organizaţie reprezintă expresia satisfacerii acestor nevoi.

Nevoile de autoperfecţionare cuprind nevoile de perfecţionare a talentelor de creaţie şi achiziţii deosebite în cadrul profesiei. În organizaţie aceste nevoi se manifestă prin realizări excepţionale în muncă, creativitate, perfecţiune.

Presupunerea făcută deseori şi utilizată de Maslow în ierarhie este că angajaţii, în societatea dezvoltată, au nevoi fiziologice, de sănătate şi securitate şi de apartenenţă satisfăcute.

Deci, ei vor fi motivaţi de nevoile de autoactualizare, stimă pentru sine şi pentru ceilalţi. În consecinţă, condiţiile de a satisface aceste nevoi trebuie să fie prezente la locul de muncă pentru ca motivarea de ordin superior să aibă loc.

Sunt întâlnite şi situaţii de excepţie, în care ierarhia nevoilor este încălcată. O altă situaţieeste cea în care coexistă, în acelaşi timp, mai multe tipuri de nevoi operaţionale, care poate contrazice ierarhia fixată în cadrul teoriei.

3.4. Stimularea loialității angajaților față de organizație și de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvată a personalului

Investigate de numeroase discipline precum economia, psihologiasau sociologia, motivarea şi satisfacţia în muncă reprezintă subiectul anumeroase studii realizate în literatura din domeniul resurselor umane. Aceasta se datorează faptului că foarte mulţi experţi în domeniu considerăcă motivaţia şi satisfacţia pot afecta comportamentul pieţei muncii şi pot influenţa productivitatea muncii, efortul depus de resursa umană, fluctuaţia forţei de muncă sau absenteismul.

Aşa cum arată studiile realizate în domeniu, angajatorii beneficiază de pe urma angajaţilor motivaţi şi satisfăcuţi de munca depusă, obţinând proft în urma unei fluctuaţii reduse a forţei de muncă şi a unei productivităţi mai ridicate a muncii.

Rolul de partener strategic al specialiştilor de resurse umane în motivarea şi creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor unei organizaţii.

Unele dintre cele mai mari provocări la care este supus managementul organizaţiei şi în special specialiştii de resurse umane sunt motivarea angajaţilor şi creşterea gradului de satisfacţie în muncă.

De ce este necesar să se implice specialistul de resurse umane în motivarea angajaţilor?

Teoria şi practica organizaţională din ultimii ani demonstrează faptul că, prin rolul său de partener strategic, specialistul de resurse umane are menirea de a identifica la nivelul departamentelor organizaţiei factorii care induc insatisfacţia în muncă, de a evalua nivelul satisfacţiei angajaţilor şi de a propune soluţii strategice integrate, la nivel dedepartamente şi organizaţie, prin implicare directă.

Aceasta pentru că specialistul de resurse umane are o viziune de ansamblu asupra problemelor de resurse umane cu care se confruntă organizaţia.Mai mult, în ultimi ani, la nivelul organizaţiilor are loc o schimbare de perspectivă care face ca rolul specialistului în resurse umane să fie definit în următorii termini:

  • partener strategic
  • expert administrative
  • pilot al motivarii
  • actor principal al schimbarii.

Astfel, specialistul precizează că asistăm în prezent la o redefinire a rolurilor între echipele manageriale de top şi activităţile specifice de resurse umane, de multe ori managerii de top fiind nevoiţi să îşi asume şi activităţi de resurse umane, în toate dimensiunile lor, iar specialiştii de resurse umane activităţi de management general precum atingerea obiectivelor strategice ale companiei, creşterea eficacităţii operaţionale, adaptarea la schimbare, motivarea angajaţilor etc.

În mediile economice occidentale, performanţa departamentului deresurse umane este măsurată graţie capacităţii sale de a pune în opera strategia, de a rezolva problemele administrative ale personalului, de a ajuta angajaţii să îsi satisfacă propriile nevoi de dezvoltare şi de a ajuta organizaţia să anticipeze şi să se adapteze la provocările viitoare. Motivarea salariaţilor este o nouă dimensiune a muncii în resurse umane şi nu una uşoară.

La baza motivării se află teoria echităţii.

Salariatul se gândeşte care este contribuţia lui şi ce primeşte înschimbul muncii lui de la organizaţie.

Comparaţia se dezvoltă în două direcţii, una internă, în cadrul companiei, şi una externă, faţă de angajaţii altor companii. Desigur că acest raport nu este acelaşi în toate ţările, însă acelaşi este mecanismul care îl pune în acţiune pe angajat, care îl motivează, acela de a-şi supraevalua căştigul salarial în raport cu munca sa, cu efortul depus.

Drept urmare, politica salarială dezvoltată este foarte importantă în motivarea angajatului, iar transparenţa sa este esenţială.

De asemenea, pentru a fi motivaţi, angajaţii trebuie să aibă încredere în sistemul de apreciere a performanţei practicat în organizaţie, să cunoască regulile după care sunt evaluaţi, să li se explice legătura dintre contribuţieşi retribuţie.

Strategia de resurse umane a organizaţiei ar putea chiar începe cu o evaluare a gradului de satisfacţie a angajaţilor.

Este foarte important şi ce fel de evaluare întrucât în practica economică există două abordări, evaluarea satisfacţiei generale, care ne oferă informaţii despre satisfacţie per ansamblu, şi evaluarea satisfacţiei prin intermediul mai multor faţete sau factori care induc satisfacţia în muncă. Rezultatele unui astfel de studiu, sunt esenţiale în conturarea unor linii strategice îndomeniul resurselor umane.

Rolul de partener strategic al specialistului de resurseumane în motivarea şi creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor unei organizaţii poate fi* justificat prin intermediul mai multor elemente.

  1. Procesul de motivare este unul extrem de complex pe care managementul tinde să îl trateze cu superficialitate, simplist. Prin rolul său de partener strategic, specialistul de resurseumane influenţează atitudinea managerilor de nivel mediu şi superior în sensul creşterii motivării şi satisfacţiei în muncă a angajaţilor, prin elaborarea şi susţinerea unor strategii care să nu ofere doar reţete de motivare fundamentate pe o viziune simplistă asupra procesului, care nu recunosc diferenţa dintre indivizi.
  2. Departamentul de resurse umane elaborează şi pune în aplicare politici şi strategii cu privire la evaluarea satisfacţiei în muncă a angajaţilor.
  3. Strategia de motivare poate fi considerată un liant al celorlalte strategii în care sunt implicaţi atât specialiştii de resurse umane cât şi restul managementului
  4. Oamenii sunt motivaţi să lucreze într-un mediu în care sunt apreciaţi în funcţie de performanţă şi care le oferă şansa de a evolua din punct de vedere profesional. Specialiştii de resurse umane încurajează crearea unor procese de management al performanţei care să ofere posibilităţi de obţinere a acordului în privinţa aşteptărilor şi a feedback-ului în privinţa realizărilor
  5. O parte a motivaţiei individului este direct dependentă de recompensă. Departamentul de resurse umane elaborează sisteme de recompensare care să ofere posibilităţi atât pentru recompense financiare, cât şi nefinanciare, în vederea recunoaşterii realizărilor
  6. Nevoile de nivel superior se manifestă în cazul oricărei persoane, chiar dacă în mod diferit. Oamenii îşi doresc locuri demuncă ce le oferă mijloacele prin care îşi pot atinge scopurile, un grad rezonabil de autonomie şi posibilităţi de fructificare a aptitudinilor şi competenţelor proprii. În acest sens, specialiştii de resurse umane emit recomandări asupra proceselor care definesc posturile, ce ţin cont de factorii ce influenţează motivaţia în muncă şi care permit îmbogăţirea posturilor sub forma varietăţii, a responsabilităţii de luare a deciziilor îndesfăşurarea muncii
  7. Indiferent de tipul muncii desfăşurate, dezvoltarea profesională reprezintă un factor motivator. Specialiştii de resurse umane planifică strategic, în directă colaborare cu managementul organizaţiei, stagiile de formare profesională şi training, astfel încât angajaţii să îşi dezvolte cunoştinţele şi aptitudinile şi să contribuie la realizarea unei organizaţii bazate pe cunoştinţe.
  8. Specialistul de resurse umane devine un partener strategic în motivarea angajaţilor atâta timp cât contribuie la planificarea carierei organizaţionale a angajaţilor.
    Baza planificări icarierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar pe de altă parte, evaluarea potenţialului, comportamentului şi a performanţelor angajaţilor, activitate strategică la nivelul organizaţiei.
  9. Specialiştii de resurse umane emit recomandări asupra creării unei culturi organizaţionale care poate susţine totalitatea proceselor de punere în valoare a capitalului uman.
  10. Departamentul de resurse umane concepe cadre normative decompetenţă care trebuie să se concentreze pe calităţile de conducere şi pe comportamentele aşteptate din partea managerilor de la toate nivelurile ierarhice, astfel încât motivaţia să fie amplificată de un stil de conducere care încurajează, stimulează dorinţa de auto realizare şi îi susţine peangajaţi în efortul de a îndeplini obiectivele organizaţionale.

Toate aceste elemente, dar şi necesitatea implicării tuturor managerilor organizaţiilor în procesele manageriale de resurseumane justificăincluderea strategiei de motivare şi evaluare asatisfacţiei în muncă a angajaţilor în categoria strategiilor deresurse umane.

Astfel, putem afirma, fără să ne hazardăm, că strategiade resurse umane a organizaţiei ar trebui să înceapă cu evaluarea gradului de satisfacţie al angajaţilor bazându-se pe multitudinea de factori de influenţă.

Concluzionând, observăm rolul vital, strategic, al departamentului de resurse umane în creşterea motivaţiei factorului uman al unei organizaţii, în realizarea şi implementarea de politici şi strategii privind creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor şi implicit a performanţelor individuale şi organizaţionale.

În ceea ce priveşte relaţia dintre motivaţie şi performanţă, esteevident că motivaţia influenţează şi determină performanţa.

În această relaţie pot interveni însă fenomene de supramotivare sau submotivare, cu efecte negative în planul performanţei.

Persoane cu o motivaţie excesivă, cu un nivel înalt de intensitate, pot claca datorită presiunii în faţa unor sarcini relativ simple. Cu atât mai puţin performant va fi un individ submotivat, care acţionează în condiţiile unui deficit energetic, fapt careva conduce la nerealizarea sarcinii propuse. Prin urmare, trebuie să vedem care este nivelul critic al motivaţiei, optimul motivaţional, de la care performanţele încep să scadă.

O abordare modernă a optimului motivaţional ne este oferită de Bellanger şi se bazează pe aşa numitul “triunghi al motivaţiei” cu cei trei poli ai săi.
Autorul precizează că atunci când cei trei poli ai săi se întâlnesc şi se echilibrează, putem vorbi de optim motivaţional.

Oricând atunci când imaginea de sine a angajatului, feedback-ul pozitiv primit de la alţii, atenţia care i se acordă sau posibilitatea de a se recunoaşte într-o valoare ce corespunde imaginarului său, sunt afectate, motivaţia se dezechilibrează şi este influenţată şi performanţa la locul demuncă.

Încă de la apariţia managementului resurselor umane, relaţia dintre satisfacţia în muncă (în literatura de specialitate, conceptul desatisfacţie în muncă mai este denumit sugestiv și performanţa la locul de muncă a atras atenţia multor specialişti în management sau psihologia muncii, fiind concepte cheie în cercetările legate de dezvoltarea resurselor umane. Însă, cu toate că există un număr imens de studii care analizează această legătură, rezultatele rămân controversate.

Înţelegerea relaţiei dintre satisfacţie şi performanţa la locul de muncă a evoluat de-a lungul anilor, iar odată cu dezvoltarea relaţiilor de muncă se discuta despre contribuţia potenţială a satisfacţiei în muncă în obţinerea performanţei.

3.5. Stimulare a relațiilor interpersonale și de cooperare profesional intre grupuri prin atragerea și încurajarea participării angajaților la procesele informaționale și decizionale

Stimulare a relaţiilor interpersonale şi de cooperare profesională inter-grupuri prin atragerea şi încurajarea participării angajaţilor la procesele informaţionale şi decizionale este unul dintre domenii de aplicabilitate ale Managementului resurselor umane, o stimulare nefinaciară şi, deloc de neglijat, în integrarea rapidă a noilor angajaţi, elaborarea programelor de carieră.

Comunicarea dintre angajaţi, negocierea colectivă , schimbările organizaţionale, sănătate şi protecţia muncii şi o varietate de servicii de securitate socială, de protecţie/ bunăstare a angajaţilor, au căpătat interes tot mai mare în cadrul firmelor, de-a lungul timpului

Dată fiind multitudinea şi complexitatea comunicărilor dintr-o organizaţie, modalităţile de perfecţionare trebuie să vizeze atât latura umană cât şi cea materială.

Din punct de vedere al relaţiilor interumane, perfecţionarea comunicării impune managerilor să ia în considerare următoarele recomandări:

  • Concizia în exprimare. Abundenţa amănuntelor, ca şi introducerile lungi, scad interesul destinatarului şi maschează sau diluează ideea principală.
  • Motivarea comunicării. Cauzele care impun adoptarea şi transmiterea unei decizii trebuie să fie cunoscute de către executanţi pentru a le câştiga încrederea şi sprijinul în aplicarea ei;
  • Claritatea exprimării. Cele mai bune rezultate se obţin prin utilizarea unor expresii din limbajul curent, evitând utilizarea unor termeni sofisticaţi sau de strictă specialitate atunci când partenerul de discuţie nu este un specialist de nivel apropiat;
  • Limitarea numărului de instrucţiuni la cele strict necesare. Multitudinea lor conduce la pierderi de timp la toate nivelurile; la nivel de execuţie se tinde ca executanţii să se preocupe mai mult de respectarea instrucţiunilor decât de activitatea propriu-zisă;
  • Perfecţionarea managerilor în ştiinţele comunicării;
  • Adoptarea unui stil de management participativ;
  • Studierea şi exploatarea reţelei de comunicaţii informale în sens pozitiv şi constructiv pentru organizaţie.

În cadrul unei companii, „comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informațiilor de la o persoană la alta prin intermediul mesajelor simbolice – sunete, litere, cifre, alte semne, cuvinte, expresii ale feței, gesturi –, care servesc înțelegerii reciproce a persoanelor în vederea realizării obiectivelor lor individuale și a celor comune la scara întregii organizații” (Nicolescu, 2001, p. 46). Putem astfel observa că multitudinea modalităților de transmitere a informațiilor poate crea dificultăți, deoarece membrii organizației au personalități diferite și stiluri diverse de a comunica. Din acest punct de vedere trebuie analizat modul în care se desfășoară comunicarea într-o companie și identificate posibilele soluții de ameliorare ținând cont de dorințele participanților.

Eficiența unei companii este produsul dintre competență profesională, motivație și comunicare. Doar prin existența unor cunoștințe solide și prin motivarea de a continua și de a îmbunătăți constant modul de lucru se poate atinge performanța dorită. Membrii unei companii își petrec cea mai mare parte a timpului comunicând în diferite forme. De aceea considerăm importantă modalitatea în care se realizează această comunicare și în care se pot ameliora eventualele lipsuri identificate.

Pentru îmbunătăţirea comunicării interne este nevoie de un sistemadecvat de recrutare, motivare şi promovare a resurselor umane. Dacă angajaţii uneicompanii sunt motivaţi şi informaţi ei pot contribui la crearea unei imagini favorabile aacesteia în ochii publicului extern, întrucât se bucură de cea mai mare credibilitate din parteaacestuia. Investind în proprii angajaţi, compania va putea beneficia de o campanie de imagine gratuită şi foarte eficientă.