8.1. Managementul Resurselor

Indiferent de tipul sau, pentru a putea funcționa o întreprindere trebuie să-și asigure necesarul de resurse, fără a căror existență nu pot fi realizate obiectivele întreprinderii.

De cantitatea și calitatea resurselor depind posibilitățile de desfășurare a activității și dezvoltarea ulterioară a firmei.

În funcție de natura lor întâlnim:

• resursele materiale
• resursele umane
• resursele financiare
• resursele informaționale

Resursele materiale

Reprezintă elemente fizice ale capitalului ce cuprind:

• Clădirile – componente esențiale ale capitalului fix, ce permit derularea proceselor de producție. Clădirile constituie cadrul de desfășurare a activității firmei, având drept caracteristici faptul că participă la mai multe cicluri de producție, se consumă și își recuperează valoarea treptat, prin amortizare și sunt destinate să dureze un timp îndelungat.
• Utilajele și echipamentele tehnologice – sunt formate din ansamblul mașinilor, instalațiilor, mijloacelor de transport, echipamentelor, uneltelor și accesoriilor destinate realizării proceselor de producție. Acestea sunt elemente de capital fix și pot avea diferite grade de specializare.
• Materiile prime și materialele – sunt, de regulă, elemente de capital circulant asupra cărora se acționează cu ajutorul mijloacelor de muncă, în cadrul proceselor de producție. Ele participă și se consumă într-un singur ciclu de producție, recuperându-și valoarea integral și dintr-odată.

Resursele umane

Sunt formate din persoanele cu care societatea are relații contractuale, ele constituind forța de muncă a întreprinderii.

Munca este factorul activ și determinant al producției, deoarece ea presupune un anumit efort fizic sau intelectual, iar fără existența acesteia ceilalți factori de producție nu ar putea fi combinați, rămânând ca „resurse inerte”, ca potențial suport al unor procese economice viitoare.

Asupra resurselor umane întreprinderea acționează în direcțiile următoare:

• determinarea necesarului de salariați;
• recrutarea, selecția și angajarea lucrătorilor pe posturile de muncă;
• calificarea și perfecționarea profesională a salariaților;
• stabilirea principiilor de motivare a forței de muncă;
• evaluarea și promovarea angajaților;
• asigurarea condițiilor de muncă și de asistență medicală.

Resursele informaționale

Cuprind informațiile și know-how-ul pe care le posedă întreprinderea și se referă la:

• informații tehnice despre brevete, proiecte, licențe;
• informații economice despre piață, sistemul fiscal, contracte sau convenții;
• informații juridice despre legi, hotărâri, ordonanțe, decizii s.a.
• informații legate de domeniul managerial despre structura organizatorică, sistemul informațional, regulamente etc.

8.2. Resursele Umane

Noțiunea de resursă umană (la nivel micro, la nivel de întreprindere) reprezintă totalitatea salariaților unei organizații, exprimată prin aceeași indicatori cantitativ și calitativi.

Astfel, putem spune ca resursa umană este o resursă cu totul specială, alcătuită din persoane – salariați, care generează factorul de producție – munca.

Resursa umană se apreciază din două puncte de vedere (doua grupe de indicatori):

• cantitativ: populație activă disponibilă, populație activă, populație în vârstă de muncă, populația aptă de muncă etc. (se calculează în mărimi absolute și relative)
• calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii profesionale în total, categoria de vârstă etc.

Gestiunea resurselor umane

Prima sarcină a gestiunii resurselor umane constă în ținerea evidenței personalului și a calificării lui. În cadrul întreprinderii accepțiunea de efectiv de personal îmbracă mai multe forme:

• efectivul permanent
• efectivul înscris
• efectivul fiscal
• afectivul aflat în lucru
• efectivul prezent
• efectivul total
• efectivul plătit.

Gestiunea previzională a resurselor umane trebuie să conducă întreprinderea la situația de a dispune de salariați motivați și competenți.

Etapele procesului de asigurare a resurselor umane

Pentru asigurarea resurselor umane care să acopere atât posturile manageriale, cât și pe cele de execuție, managerii trebuie să parcurgă următoarele etape secvențiale:

• Recrutare
• Selecție
• Pregătire
• Evaluarea performanțelor

Recrutarea

Este atragerea și trierea inițială a ofertei de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un câmp larg de salariați potențiali la un grup relativ mic de persoane din rândul cărora se vor face, de fapt, angajările. Pentru a fi eficienți, recrutanții trebuie să cunoască următoarele:

• Postul pentru care încearcă să găsească persoana potrivită
• Unde pot fi poziționate resursele umane potențiale
• Cum influențează legile eforturile de recrutare

Selecția

Este reprezentată de o serie de etape prin care trebuie să treacă persoanele care candidează la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapă reduce grupul de salariați potențiali până ce, în cele din urma, va fi angajată o singură persoană. Două dintre instrumentele folosite adesea în procesul de selecție sunt testarea și centrele de evaluare.

Pregătirea

Este procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane care le vor permite acestora să fie mai productive și astfel să contribuie mai mult la îndeplinirea obiectivelor organizației. Scopul pregătirii este acela de a spori productivitatea salariaților prin influența comportamentului lor.

Pregătirea persoanelor este, în mod esențial, un proces în patru etape:

• Stabilirea nevoilor de pregătire;
• Conceperea programului de pregătire;
• Administrarea programului de pregătire;
• Evaluarea programului de pregătire.

Evaluarea

Evaluarea performanțelor este o activitate continuă care se focalizează atât asupra resurselor umane existente în organizație, cât și asupra noilor veniți. Scopul său principal este acela de a oferi un feedback  membrilor organizației privind modul în care pot deveni mai productivi și mai utili organizației în cursă acesteia pentru calitate.

De ce se face evaluarea performanțelor ?

• oferă argumente sistematice în sprijinul creșterii salariilor, al promovărilor, al transferurilor și uneori al retrogradărilor și al concedierilor.
• sunt mijloace de a-i informa pe subordonați în legătură cu eficiența activității pe care o prestează și de a le sugera schimbările de care este nevoie în privința comportamentului, a atitudinilor, a calificărilor sau a cunoștințelor impuse de post;
• permit subordonaților să afle cum sunt percepuți de către șefi.
• oferă o bază utilă pentru îndrumarea și consilierea subordonaților de către superiori.

Motivarea și dezvoltarea personalului

Inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

Modalitățile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului sunt multiple.

Formele motivației grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care

managerii influentează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor

Principalele grupe de astfel de perechi sunt:

• Motivația pozitivă și negativă;
• Motivația intrinsecă și extrinsecă;
• Motivația cognitivă și afectivă.

Motivația pozitivă

Presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacții personale în strictă legătură cu rezultatele obținute sau comportamentul promovat.

Motivația negativă

Reprezintă un tip primitiv de motivație bazat pe amenințare, pedeapsă, dojană. Motivația intrinsecă (motivație directă) este generată de relația dintre angajat și sarcinile de muncă pe care acesta le are de îndeplinit și este autoaplicată. Este reprezentată de sentimentele de realizare, împlinire, competențe pe care le simte angajatul în urma realizării sarcinilor care îi revin.

Motivația extrinsecă (motivație indirectă)

Este generată de mediul de muncă extern sarcinii și este aplicată de altcineva. Este reprezentată de salariul, sporuri diverse, promovări etc. pe care un angajat le poate primi.

Motivația cognitivă

Este determinată de nevoia de a cunoaște, de a înțelege, de a ști cât mai multe. Se manifestă prin curiozitatea sau interesul față de tot ce este nou, prin toleranță față de risc etc.

Motivația afectivă

Este determinată de nevoia omului de a obține adeziunea și recunoașterea semenilor săi, de a se simți bine în compania lor. În cadrul organizațional acest tip de motivație se manifesta prin acceptarea unor sarcini sau responsabilități din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.

Dezvoltarea personalului urmărește să dezvolte cunoștințele, aptitudinile și deprinderile angajaților  pentru a îmbunătăți baza de cunoștințe generale ale organizației și pentru a pregăti cadrul optim în care membrii acesteia să gândească strategic, chiar dacă gândirea strategică nu este cerută de actualele posturi.

Pregătirea personalului asigură un grad înalt de profesionalism și menține standardul competențelor la un nivel ridicat.

Obiectivele formării și perfecționării angajaților

• ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanță în realizarea muncii lor;
• pregătirea lor pentru evoluția viitoare a locurilor de muncă.

Responsabilitatea pregătirii profesionale a angajaților unei întreprinderi revine, în egală măsură organizației și salariaților. De aceea, este necesar să fie dorit atât de firmă cât și de angajat și să fie folositor celor doi. Pregătirea profesională este un instrument puternic de dezvoltare a unei organizații care presupune investiții în oameni și tehnologie.

Ponderea ridicată pe care o are implicarea variabilelor intelectuale în procesul muncii, conduce nemijlocit la necesitatea ridicării profesionale a personalului pe trepte superioare, imperativ impus de practică.

Cultura organizațională

Cultura organizațională reprezintă un sistem de valori și concepte, partajate de toți lucrătorii unei organizații, care determină comportamentul lor și caracterul activității firmei.

Tipuri de culturi

Cultura de tip Putere

Este întâlnită în micile organizații antreprenoriale, în societăți de proprietăți comerciale și financiare și în unele tipuri de organizații politice, sindicate, grupuri de presiune cu o singură orientare. Controlul este exercitat prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui număr restrâns de reguli și proceduri, având birocrație puțină, deciziile fiind luate, în mare măsură ca efect al echilibrului de forțe, mai curând decât pe temei procedural sau logic .

Cultura de tip Rol

Este caracterizată prin puternice sectoare funcționale specializate. Este tipică societăților clasice, cunoscută prin conceptul de birocrație. Există un grad mare de formalizare și standardizare, activitățile fiind conduse prin proceduri și reguli foarte precise. Fiecare post este bine definit cu autoritatea și modalitatea de comunicare aferentă, personalul este selectat în funcție de îndeplinirea rolului lui, în condițiile existenței unor criterii bine definite, puterea personală nefiind acceptată, iar puterea profesională fiind acceptată numai pe propriul post.

Cultura de tip Sarcină

Acest tip de cultură este orientată către execuția unui proiect sau sarcini personale mai complexe. Accentul este pus pe executarea sarcinilor, asigurându-se resursele adecvate și oamenii potriviți pentru fiecare nivel al organizației, fiind o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale.

Cultura de tip Persoană

În acest tip de cultură organizația are rolul de a-i deservi pe indivizi, promovându-le interesele, fără nici un obiectiv global. Individul consideră că organizația îi este subordonată iar existența ei i se datorează, individul putând părăsi organizația, dar niciodată nu poate fi dat afară din organizație.